インバウンドとアウトバウンドの違いとは？営業戦略としての使い分けと組み合わせ方

営業の打ち手は、顧客からの問い合わせを受けて動くインバウンド・自社から企業へ働きかけるアウトバウンドの2種類に分かれます。この2つにどのように人と予算を配分するかが決まらないまま、「今期の売上目標が未達」「来期の見通しも立たない」という状況に直面する企業の営業・マーケティング担当者は珍しくありません。

そうしたケースでは、インバウンドとアウトバウンドの性質の違いを押さえたうえで役割分担と実行体制を見直すことで、成果の見通しを立てやすくなります。

本記事では、

• インバウンドとアウトバウンドの定義
• 両者の違いと使い分けの基準
• 両立させるための考え方

を解説します。

インバウンドとアウトバウンドのどちらを選ぶべきかを考えるとき、多くの企業でネックになるのが、自社から仕掛けるアウトバウンド側の実行力です。

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インバウンド・アウトバウンドの定義

営業におけるインバウンドとアウトバウンドの基本的な違いは、最初の接点を顧客側と自社側のどちらが作るかです。インバウンドは問い合わせや資料請求など顧客側の行動を起点とし、アウトバウンドは架電や営業メールなど自社側から接点を作ります。

インバウンド営業が相手にするのは、「うちにはこういう課題がある」「こんなサービスを探している」と自覚している状態の企業です。一方のアウトバウンド営業は、まだ課題を自覚していない企業に対して「御社にはこういう課題があるのではないか」という気づきを渡すところから始まります。

項目	インバウンド営業	アウトバウンド営業
需要への向き合い方	顕在化した需要を捉える	需要を作りにいく
主な接点	オウンドメディア、問い合わせ、広告、SNS	電話、メール、手紙、展示会、セミナー
メリット	商談化率・成約率が高い／リードタイムが短い	大手企業の商談を狙える／特定業界を集中的に攻められる
デメリット	大手商談が生まれにくい／ターゲットを絞りきれない	商談獲得の難易度が高い／リードタイムが長い

業界によってインバウンドとアウトバウンドの意味は異なる

この2つの言葉は「外から内へ」「内から外へ」という方向を表す対義語のため、業界が変われば指す対象もまるごと変わります。

業界	インバウンド	アウトバウンド
観光	日本を訪れる外国人	海外へ出ていく日本人
コールセンター	受電対応	発信業務
IT・ネットワーク	外部から内部への通信	内部から外部への通信
物流	原材料や部品の調達	完成品の出荷や配送

同じ言葉でも業界ごとに使い方が異なるため、会話の相手がどの業界の人かによって前提が変わることがあります。本記事で扱うのは、このうち営業・マーケティング領域での意味です。

インバウンド営業とアウトバウンド営業の違い

両者の違いは、以下の5つの観点から見ると輪郭がはっきりします。

• 接点を作る主体
• 対象企業を選べる範囲
• 顧客の需要・検討段階
• 成果が出るまでの時間軸
• 営業活動のコントロール性

インバウンド・アウトバウンドは、届く相手も成果の出方も異なる別物だと理解することが大切です。

接点を作る主体

インバウンド営業とアウトバウンド営業は、「電話営業ならアウトバウンド」「Webからの問い合わせならインバウンド」のように、使用する手法やチャネルだけで分類されることがあります。

しかし、電話やメール、Webといった手段そのものが両者を分けるわけではありません。具体的には、以下のように整理できます。

分類	施策
インバウンド	問い合わせフォームに届いた相談へ返信する
インバウンド	資料請求をくれた企業へ追加資料をメールする
アウトバウンド	接触のない企業のリストへメールを送る
アウトバウンド	過去に断られた企業へあらためて架電する

このように、同じ電話やメールを使った営業であっても、接点が生まれた経緯によってインバウンドかアウトバウンドかは変わります。

両者を区別するときは営業手法だけを見るのではなく、「顧客が自社を見つけて接触してきたのか」「自社が顧客を見つけて接触したのか」を基準にすると判断しやすいでしょう。

対象企業を選べる範囲

インバウンドでは、どの企業が問い合わせてくるかを自社で決められません。関心を持った企業が結果として集まる形になるため、狙いたい業界・企業があっても、そこから接点が生まれるとは限らないのです。

対してアウトバウンドは、アプローチ先を自社で指定できるのが大きな特長です。役割分担でいえば、両者は次のように分かれます。

• BDR（Business Development Representative）：アウトバウンドを担当し、中堅〜大手企業を狙うケースが多い
• SDR（Sales Development Representative）：インバウンドを担当し、問い合わせや資料請求に対応しつつ中小〜中堅企業を主な対象とする

BDRが中堅〜大手企業を狙いやすいのは、企業を名指しで選べるためです。大手企業は自社から問い合わせをしてくる機会が少なく、インバウンドで待っていても接点が生まれにくい相手といえます。

狙いたい企業をリストとして書き出せる状態なら、アウトバウンド寄りの設計が向いているといえるでしょう。

顧客の需要・検討段階

同じ「見込み顧客」でも、初回接触時の状態が大きく異なります。

インバウンドで接点を持つ顧客は、自社の課題を認識し、すでに情報収集やサービス比較といった検討段階にいることが多くなります。

一方アウトバウンドで向き合うのは、課題やサービスの必要性をまだ明確に認識していない潜在顧客です。

項目	インバウンドの相手	アウトバウンドの相手
課題の認識	認識している	認識していない、または言語化前
情報収集の状況	比較検討を始めている	着手していない
初回の会話	要件の確認から入れる	現状を聞き、課題を言葉にしてもらう

インバウンドの相手には、要件を確認して自社が条件に合うかを示せば話が進みます。しかしアウトバウンドの相手に同じ入り方をすると、検討していないものの条件を聞かれる形になり、会話が続かないという事態が起こりかねません。

たとえばトークスクリプトの設計においても、アウトバウンドでは相手の現状を聞き出すところから始め、インバウンドでは要件確認から入る必要があるという性質の違いを意識しましょう。

成果が出るまでの時間軸

立ち上がりから成果につながるまでの目安も、インバウンドとアウトバウンドで大きく変わります。具体的には、以下のような例が挙げられます。

• インバウンド（SEO記事による流入）：記事が上位に表示され、安定した流入が生まれるまで半年から1年程度
• アウトバウンド（架電・メール中心）：着手から日を置かず商談につながるケースもある

インバウンドは顧客が課題を自覚し、探し始めるのを待つ形になるため、その順番が来るまで時間がかかります。アウトバウンドは自社から接触して気づきを渡す形なので、待ち時間が比較的短くなるのです。

注意したいのは、短期の商談不足をインバウンドで埋めようとしても間に合わないという点です。今期の目標に対して商談数が足りていない状況で施策を立ち上げても、成果が出る頃には期が変わっています。

今期中に商談数を積み上げる必要があるのか、来期以降の獲得経路を作りたいのか……といった社内の状況も見ながら、どちらに注力するかを決定しましょう。

営業活動のコントロール性

インバウンドは、問い合わせの件数も発生する時期も顧客の行動次第です。そのため、「今月あと5件商談を増やしたい」といった短期の調整がしにくい性質があります。

一方アウトバウンドでは、以下のような項目を自社で設定できます。

• 対象企業
• アプローチ件数
• 実施時期
• 使うチャネル

たとえば必要な商談数が決まっていれば、そこから接触すべき企業数を割り出し、いつまでに何件アプローチするかという形に落とし込めます。

ただし、計画どおりに動かすには相応の人員と工数が必要です。アウトバウンドは目標から逆算した動き方がしやすい手法ですが、逆に言えば計画に対して手を動かした分が数字に反映されやすい手法でもあります。

少人数の体制で立ち上げる場合は、対象企業を絞り込んで1社あたりの精度を上げるほうが現実的だといえるでしょう。

自社に適した営業モデルを判断する5つの基準

自社でどちらを中心に導入するかを決める際は、商材と市場の条件から順に確認していくのがおすすめです。まずは、次の5つの基準に自社の状況を当てはめてみてください。

• 商品やサービスの認知度
• ターゲット市場の広さ
• 受注単価とLTV
• 顧客の検討期間
• 事業フェーズと求めるスピード

商品やサービスの認知度

「〇〇とは」「〇〇 比較」といった形でカテゴリー名などがすでに多く検索されている商材は、インバウンドと相性が良いといえます。適切な施策を展開できれば、こうした需要をそのまま拾える可能性が高まるからです。

しかし自社の商品やカテゴリーが知られていない場合はそもそも検索されないため、需要を拾うことができません。

ここで注意したいのは、需要が存在しないのではなく、顧客側で言語化されていないだけという点です。だからこそアウトバウンドで接触し、課題を認識してもらうプロセスが必要になります。

こうした判断の目安になるのが、「自社商材のカテゴリーにおいて、月間検索数がどれだけあるか」です。カテゴリー名そのものが検索されていない、あるいは検索しているのが競合や求職者ばかりという状態なら、インバウンドに注力しても成果を上げにくい可能性があります。

ターゲット市場の広さ

対象となる企業が幅広い商材の場合は、インバウンドで広くリードを集めるほうが効率的です。母数が大きいぶん、コンテンツや広告で網を広げた効果が数字に返ってきます。

一方で対象企業が数百社程度に限られている場合は、待っていても必要な件数に届きません。仮に対象が300社で、そのうち月に問い合わせをくれるのが数社だとしたら、インバウンドだけで年間目標を埋めるのは現実的ではありません。こうしたケースにおいては、企業を名指しで狙えるアウトバウンドが適しているといえます。

絞り込みの具体例としては、「一定規模以上」かつ「2つの業種」といった条件でセグメントを切り、各セグメントが数百社になるまで絞り込んだうえで、まずは対象企業数・接触可能率・過去の商談化率から目標商談率を設定する方向で進めるのも1つの手です。

対象となる企業が少ない場合は、ABM（アカウントベースドマーケティング）という手法も有効です。ABMの考え方や具体的な手法などはこちらの記事にまとめてあるので、狙った企業へ能動的に接点を作りにいきたいという方はぜひご覧ください。

参考記事：ABMとは？ターゲット企業を攻略する進め方と営業・マーケティング連携のポイント

受注単価とLTV

受注単価やLTV（顧客生涯価値）が高い商材は、1社ごとに調査して提案を組み立てるアウトバウンドのコストを回収しやすくなります。1件の受注が大きいほど、手間をかける価値が出るのです。

判断のしかたはシンプルで、1件の受注に投じる工数を金額に置き換え、想定LTVと比べるというものです。人件費やリスト・ツール費などの「管理工数を含む顧客獲得コスト」を算出し、成約率や粗利ベースのLTV、回収期間などと比較しましょう。

逆に低単価の商材で個別営業に工数をかけすぎると、顧客獲得にかかるコストが合わなくなる恐れがあります。この場合は、1件あたりのコストを抑えられるインバウンドを軸に据えるほうが健全です。

なお、市場は広いが単価は低い、逆に市場は狭いが単価は高いというように、基準どうしが逆の答えを出すこともあります。この場合は受注理由の分析から傾向を掴み、単価の見合う層だけを切り出せば、狭く深く攻める判断ができるでしょう。

顧客の検討期間

検討期間が長い商材ほど、アウトバウンドで早い段階から接点を持つ意味が大きくなります。比較検討が始まってから名前を知ってもらうのでは、すでに候補が絞られていることも珍しくないためです。

予算化のタイミングが年に一度しかない商材であれば、その検討が始まる前に接点を作れているかどうかが勝敗を分けます。

ただし、早く接触するだけでは商談になりません。接触後は、相手の検討プロセスを把握しながら段階的に温度感を高める設計が必要です。具体的には、商談前に次の項目を把握することを目指します。

• どんな背景があるのか
• 現状の運用のどこに課題感があるか
• 何に懸念を持っているのか
• いつまでに改善したいのか
• どの程度の予算をかけられるのか
• 最終的にどういう状態にしたいのか

とくに注意したいのが、アウトバウンドで獲得したリードの扱いです。インバウンドのリードにはメールでの育成が効く場面も多い一方、メール配信だけでは検討が進みにくい場合があります。相手の反応や希望する連絡手段に応じて、電話や個別メール、事例共有などを組み合わせるのがおすすめです。

また営業メールを送る際は、特定電子メール法や個人情報保護法、各チャネルの利用規約を確認し、送信対象・送信者表示・配信停止方法などを適切に管理してください。

事業フェーズと求めるスピード

同じ会社でも、事業がどの段階にあるかで最適解は変わります。会社もサービスも知られていない段階で「待ち」の営業をしても顧客を獲得するのは難しいのと同じで、新規事業の仮説検証や短期的な商談創出を目的とするなら、アウトバウンドが有効です。

この時期のアウトバウンドには、商談を作る以外にもう一つの役割があります。どのセグメントに刺さるのかを短期間で検証できるという役割です。数十社への接触から反応の良い層について初期仮説を作れますが、常に対象数を増やしつつ、訴求内容や担当者条件を変えながら再検証する必要があります。

事業が軌道に乗ってきたら、中長期的に安定した獲得経路を築くためにインバウンドへ投資していくという順序が現実的です。アウトバウンドで見つけた「刺さる層」が分かっていれば、どんなコンテンツを作るべきかも定まってくるため、インバウンドの立ち上げも空振りしにくくなるでしょう。

インバウンドとアウトバウンドはどちらを導入すべき？

5つの基準で判断が割れることもあると思いますが、BtoB企業ではアウトバウンド営業から取り組むことをおすすめします。

どの層に何が刺さるのかが分からないままコンテンツを作っても、当たるかどうかは運任せになるためです。直接顧客と対話して反応を確かめたほうが、インバウンドの立ち上げも早くなります。

もし悩んだ場合、どちらに取り組むべきかは

• 問い合わせや保有リードを追えていないならインバウンド営業
• 保有リードがない・枯渇している場合はアウトバウンド営業

という形で、リードの有無で優先度を決めるとよいでしょう。

問い合わせや保有リードを追えていないならインバウンド営業

すでに問い合わせが発生していたり、過去に獲得したリードが手元にあったりする場合は、まずそこを回収するのが先決です。関心を示した企業を放置している状態は、最も優先して解消すべき機会損失にあたります。

この場合に必要なのは、「既存の接点を取りこぼさない」という体制です。問い合わせへの初動を速め、資料請求者へのフォロー手順を決めるところから着手すると、短期間でも数字が動きます。

ここでインバウンドを優先すべき理由は、手元のリードがすでに獲得コストを払い終えた資産だからです。マーケティング施策がうまくいってリードは多いのに、直近の流入対応に追われて過去のリードは手つかず、という状態は珍しくありません。

新しい接点を作る前に、支払い済みのコストを回収するほうが投資対効果は高くなります。

保有リードがない・枯渇している場合はアウトバウンド営業

追いかけるリードが手元にない、あるいはリストを一巡して枯渇しているなら、自社から接点を作りにいくしかありません。そのため、認知が十分でない段階でも自社から接点を作れるアウトバウンド営業で、狙いたい企業層に直接アプローチをかけていくのがおすすめです。

アウトバウンドでもリード獲得から育成・商談化までのプロセス設計が求められるため、**1回の接触で判断せず、複数回の接触を前提に組み立てることが成果を分けます。**リストに片端から架電して使い捨てるような進め方では、あっという間にリストが枯渇してしまうでしょう。

とくにサービスのリリース直後は、この状態に当てはまりやすい局面です。認知度が低いためリードの流入が少ないうえ、商談の実施件数自体が少ないため、どんな訴求内容が刺さるのかという情報それ自体が不足しています。

コンテンツを用意しようにも何を書けば響くのかが分からないため、まずはアウトバウンドで直接会話し、反応を確かめながら訴求を固めていく動きが必要になるのです。

0からアウトバウンドを立ち上げる場合、ターゲット選定やリスト作成、接触後の育成までを同時に走らせることになります。プッシュ型インサイドセールスを支援するセルメイトは、この立ち上げから商談設定までを一気通貫で支援することができます。

少人数の営業体制でもアウトバウンドを回せる形を伴走しながら作りますので、インバウンド／アウトバウンドの分業体制がまだないという方や、新規事業を立ち上げたばかりでリードの獲得はこれからという方はぜひ一度ご相談ください。

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インバウンド営業とアウトバウンド営業を循環させる営業モデル

ここまで選び方を見てきましたが、最終的に目指したいのはどちらか一方に絞ることではありません。両方を別々に運用するのではなく、一方で得たものをもう一方へ還元する「循環型」の営業モデルです。片方の活動が、もう片方の精度を上げる材料になります。

• インバウンドで得た顧客データをアウトバウンドに活用する
• アウトバウンドで得た顧客の声をコンテンツへ反映する

インバウンドで得た顧客データをアウトバウンドに活用する

インバウンド施策には、資料ダウンロードやホワイトペーパーの取得、問い合わせといった顧客の行動データが蓄積されていきます。

これらのデータはいずれも自社やテーマに一定の関心を持った相手が起こしたアクションであり、こちら側には課題解決のためにどの資料を選んだのかという情報が残ります。

このデータを活かす手順は、次の3ステップで進められます。

1. 直近で受注に至ったインバウンド顧客を抜き出し、業種・従業員規模・部署・問い合わせ時に書かれていた課題を並べる
2. 共通項を絞り込み、「この条件がそろっている企業は受注しやすい」という仮説の形にする
3. その条件に当てはまる未接触企業をリスト化し、アウトバウンドのターゲットに据える

とはいえ数社～十数社規模の受注顧客を細かく分類しても傾向は見えづらいので、最初は業種・規模の2軸で並べてみるなど、粒度を上げすぎないようにすることで実務として回るようになるでしょう。

アウトバウンドで得た顧客の声をコンテンツへ反映する

アウトバウンドではまだ課題を自覚していない相手と直接会話するため、断られた理由や興味を示した論点が、すべて「生の反応」として返ってくるのが強みです。「課題は感じているが優先順位が低い」「社内で誰が担当か決まっていない」といった声は、その典型といえます。

こうした反応をコンテンツに変えるには、記録の形を決めておく必要があります。架電後のメモに、断り文句をそのままの言葉で残す欄を作っておくだけでも効果があります。要約せずに顧客の言い回しのまま残すことが、後の施策判断に効いてきます。

たとえば、よく言われる断り文句が価格に関するものであれば、費用対効果の考え方を扱う記事を用意し、タイトルやリード文にその論点を置くことで、同じ悩みを持つ検索ユーザーの意図に合いやすいコンテンツになります。

アウトバウンドで拾った声がインバウンドの質を上げ、インバウンドで貯まったデータがアウトバウンドの狙いを定めるという往復が回り始めると、施策を増やさなくても成果の精度が上がっていきます。

実例｜アウトバウンドで有効商談を生み出した施策

最後に、アウトバウンドで実際に有効商談を生み出した事例を紹介します。

ポイントは単に架電数を増やしたのではなく、1回の電話でアポイントを狙わず、複数回の接触を通じて見込み度を引き上げていった点にあります。施策の中身と数字の動きを順に見ていきます。

3か月間で大手企業との商談数が5倍に増加

事例となったのは、従業員1,000名以上の大手企業をターゲットとするバックオフィス系SaaSです。

項目	内容
業種	バックオフィス系SaaS。従業員1,000名以上の大手企業がターゲット
課題	大手企業との接点が作れず、商談を創出できない状態。業界・業種ごとに闇雲にアプローチし、リストが枯渇していた
施策	電話・メール・電話の流れによる複数回接触。商談化手前の見込み顧客の定義を細分化し、スコアリング基準を設定
効果	3か月間で大手企業との商談数が5倍。BDR経由の受注率15%を実現

施策前は大手企業との接点を作れず、商談を創出できないことが課題でした。また、業界・業種ごとに闇雲なアプローチを続けたことで、商談につながらないままリストが枯渇する状態に陥っていました。

複数回の接触とスコアリングで見込み度を引き上げた

この事例では、接触方法を電話・メール・電話による複数回接触へ変更しています。さらに、商談化手前の「見込み顧客」の定義を細分化し、スコアリング基準を設けてアプローチしました。

確認項目の例として設定されていたのが、以下の4点です。

• 個人または部署のメールアドレスを把握できているか
• 商談に対応できる担当者に接触できているか
• 現状の運用に課題認識があるか
• 次回架電をすることの了承が取れているか

加えて2回目以降の架電では、「いつ・誰に・何をきっかけに・何について・どのようにアプローチするのか」を整理したうえで再度接触し、商談を打診しています。こうして一度の架電で商談化を判断するのではなく、接触するたびに情報を蓄積しながら見込み度を高めていきました。

その結果、3か月間のアプローチで大手企業との商談数は5倍に増加し、BDR経由の受注率15%を実現しています。

21日間かけてリード評価DからA・Bまで引き上げた

この成果につながったのが、顧客の状況に応じてリード評価を段階的に引き上げる進め方です。

最初の架電では担当者に接触できない状態でしたが、その後も接触を重ね、18日目には担当者ベースで商談化の了承を獲得し、21日目には上長の出席可否を確認する段階まで進んでいます。

段階	動き
評価D（1〜5日目）	・1日目は担当者不在で接触できず、戻り時間を確認 ・2日目に再架電して担当者と接触し、資料を送付 ・5日目にキーマンへの取次を依頼。断られるもののキーマン情報を獲得
評価C（7日目）	・キーマンへ資料をメールで送付 ・資料到着を確認し、状況・課題をヒアリング ・解決方法を提案して商談を打診するものの断られる ・求められた業界の導入事例を再度送付
評価A/B（14〜21日目）	・14日目に資料送付をきっかけに再架電し、以前ヒアリングした課題に対してメリットを訴求 ・18日目に懸念点への回答と課題・意向の再確認を行い、担当者ベースで商談化 ・21日目に上長の出席可否を確認

1〜5日目のリード評価Dでは、キーマンの氏名・部署・メールアドレス・次回架電の了承などを必須項目として設定。

7日目のリード評価Cでは、運用状況・導入サービス・リプレイス時期を確認し、14〜21日目のA/Bでは課題とのマッチ度を確認したうえで商談化へ進めています。

断られても次の接触につながる情報を獲得した

注目したいのは、5日目に「担当者では判断できない」と言われた際、そのまま接触を終わらせず、キーマンへの取次を依頼している点です。キーマン本人への取次は断られたものの、キーマンに関する情報を獲得できたことで、次のアプローチにつなげています。

7日目にも、課題に対する解決方法を提案して商談を打診したものの、一度は断られています。しかし、そこで「業界の導入事例を確認したい」という反応を得たため、事例資料を送付。14日目にはその資料送付をきっかけに再架電し、以前ヒアリングした課題に対して改めてメリットを訴求しています。

つまり、商談を断られた段階でアプローチを終了するのではなく、その接触で得られた情報や相手の関心を次回のアプローチ材料として蓄積しているのがポイントです。

こうした「一発でアポイントを狙わない」アウトバウンドナーチャリングによって、商談数と受注率の向上につなげています。

こちらの施策について詳しく知りたい方は、以下の資料をダウンロードしてご確認ください。

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まとめ

インバウンド営業とアウトバウンド営業の違いは、「顧客が動くのを待つか」「自社から動くか」にあります。最適解は「どちらをやればいいか」という二者択一ではなく、両者を循環させることにあるのです。

どちらから取り組むべきか、どちらに注力すべきかは、会社や市場の状況によりますが、まずは

1. 追えていない問い合わせや休眠リードがあるか
2. 狙いたい企業に接点を作れているか

の2点を確認してみてください。

既存リードの活用余地が大きいならインバウンドの運用改善から、ターゲット企業に十分な接点がないならアウトバウンド体制の構築から着手すると、成果につながりやすくなります。

とくにプッシュ型インサイドセールスの成果を分けるのは架電数ではなく、複数回の接触を前提にしたスコアリングや再リスト化といったプロセスの設計にあります。この設計を、社内で一から組み上げるには相応の時間がかかります。

セルメイトでは単発のアポイントを納品するのではなく、インサイドセールス体制やスクリプトをはじめ、KPI設計やターゲットリスト、案件化基準といった「営業活動を再現するための仕組み」そのものをお渡しできます。手元のリードが尽きかけている、あるいは大手企業に届く経路を作りたいという段階でしたら、一度状況をお聞かせください。

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